La era del conocimiento en la empresa

Estamos avanzando hacia una civilización del conocimiento.
Y no de cualquier conocimiento. Ya ha perdido valor la acumulación
interna de información. La memoria, como acumulador
de conocimientos ha venido a ser sustituida por los bancos
de datos, los cuales han hecho obsoleta a la biblioteca tradicional.
La persona de conocimiento del futuro, será aquélla que de manera
creativa sepa combinar conocimientos memorizados y conocimientos
archivados electrónicamente y aplicarlos a la formulación
y resolución de retos, a la ideación e implementación de cambios,
verdadera área de interés de las actividades de la mente humana.
Venimos de una época en que los problemas se manifestaban ante
nuestros sentidos. Entonces la intervención de valor era aplicar
a su solución la información que algunos tenían acumulada. Las
nuevas circunstancias confieren más alto valor al descubrimiento de
problemas que no se han hecho evidentes y a la creación y articulación
de acciones que tengan efecto preventivo.
También las operaciones en las empresas están sufriendo una transformación.
Pronto las tareas rutinarias, mecánicas habrán sido sustituidas
por elementos informáticos o servo mecánicos. Esa transformación,
denominada robotización, a diferentes ritmos, se está
produciendo en muchas empresas alrededor del mundo.
Ya no se espera del colaborador una adecuada condición física,
como era requisito en los inicios de este siglo. Ahora lo que se
necesita es un colaborador más informado, más capaz de criticar
la realidad presente de su tarea, o de su empresa y de pensar
creativamente en cómo superarla. Eso hace mucho más urgente la
introducción de programas de desarrollo de personal que ayuden
a producir ese nuevo colaborador. Con los programas de mejoramiento
total del desempeño, se necesita y se busca que los colaboradores
vayan dejando de ser solamente “mano de obra” y que
pongan en acción el componente de “mente de obra” que todo
colaborador puede aportar a su trabajo. Cuando este componente
se aproveche intensamente, no estaremos empleando solamente
las manos del colaborador, sino que lo estaremos empleando como
persona total.
En la preparación para aprestar a los colaboradores para realizar
un tránsito suave y eficaz hacia esa nueva situación, pueden contribuir
las instituciones formales de enseñanza. Los resultados de esa
contribución se verán en el futuro. Pero la necesidad es inmediata.
Se necesita producir una transformación rápida en los colaboradores
actuales la cual está más al alcance de las empresas que de las
universidades. De ahí que la posibilidad de participación de las
empresas en el proceso de formación y desarrollo –una tarea educativa–
es mucho más clara ahora que en el pasado. Eso entraña
una responsabilidad, tanto porque ninguna otra entidad tiene tal
cercanía con la persona que trabaja, como por el significado que
esa tarea tiene para la sociedad. Quizá la única otra vez en que el
mundo haya visto una demanda tan intensa de transformación de la
fuerza laboral, fue cuando los Estados unidos debieron acomodar
su capacidad productiva a las necesidades planteadas por el esfuerzo
de la Segunda Guerra.
¿Por qué estarían las empresas dispuestas a asumir esa responsabilidad?
Primero, por ética –porque hacerlo así les parece valioso para
los colaboradores–. Pero también por interés legítimo de contar
con colaboradores más desarrollados que las hagan más competitivas.
una empresa es una entidad que debe sobrevivir y que sobrevive
sólo si es competitiva. Como la mayoría de los entes de acción
se mueve por incentivos. Y uno de los incentivos de promover el
desarrollo de los colaboradores, es el de ser más competitiva.
Las empresas siempre han sido elementos importantes de la tarea
educativa. Algunas se han dado cuenta explícitamente de ese papel.
otras sólo lo visualizan como una respuesta a sus necesidades
internas.
Las empresas son centros insustituibles de educación para la acción.
Diariamente, en todas las empresas grandes o pequeñas, las
personas se enfrentan a retos, piensan, toman decisiones, ven sus
resultados, ajustan las decisiones con medidas correctivas, etapas
todas de lo que podríamos llamar la acción humana eficaz.
Las empresas eficientes buscan resultados. Saben muy bien cómo
lograrlos y han desarrollado procedimientos eficientes para lograrlos.
En el trabajo, se exige permanentemente que los pensamientos
se conviertan en acciones y que éstas se cristalicen en productos.
En la empresa eficiente se sigue lo que decía Chesterton: “El pensamiento
que no pugna por convertirse en palabra es mal pensamiento
y la palabra que no pugna por convertirse en acción, es
mala palabra”.
Por así decirlo, las empresas tienen todo lo que se necesita para ser
laboratorios permanentes sobre acción humana. De hecho, una
gran proporción de los conocimientos que un adulto ha acumulado
al llegar a su madurez, los ha obtenido y ejercitado a través de
su trabajo. Hasta la formación de los profesionales graduados de
universidades se perfecciona en las empresas porque es ahí donde
finalmente ellos actualizan sus capacidades al poner en contacto
sus conocimientos con las demandas de acción. un desafío para la
empresa de hoy es cómo convertir la cotidianeidad de su trabajo en
ocasión sistemática de aprendizaje permanente.
¿De qué manera puede la empresa asumir la responsabilidad educativa
que hemos dicho que ahora tiene? La materia es el trabajo,
el método es la reflexión grupal sobre el trabajo, el instrumento es
la palabra y el impulso dinámico es el interés del trabajador en su
trabajo.
En algunas empresas en que se han aplicado con éxito programas
de mejoramiento continuo, he visto cómo estas verdades fundamentales
se pueden operativizar y convertirse en planes de acción
simple, accesible para los colaboradores y por eso con una gran
tendencia a difundirse. En todos estos casos en los que he participado,
se ha tratado de que grupos de colaboradores reflexionen
sobre su trabajo. Lo cual sólo requiere de la formación de un clima
adecuado cuyo elemento principal es la motivación.
Uno de los hallazgos más valiosos que hemos hecho es que esa
motivación se da espontáneamente. No se la debe intentar suscitar
“desde afuera” a la manera en que un vendedor trata de motivar a
su cliente o un predicador a su grey. Los colaboradores se motivan
desde sí mismos porque el trabajo es un tema importante para
ellos. Se movilizan hacia el mejoramiento de los resultados, porque
eso es un impulso profundo en el ser humano. Se plantean retos
desde los rincones deportivos de su alma. Aprenden, porque es
imposible para un ser humano no aprender.
A través de la reflexión vehiculizada por medio de la palabra el ser
humano conoce mejor su realidad y se hace más eficaz modificador
de ella y de esta manera se va haciendo más racional y más crítico.
Al reflexionar grupalmente sobre el trabajo, la persona aprende de
sí misma, aprende de los demás y enseña a los demás. La potencia
educativa de esa reflexión es innegable. Pero además, la persona
que reflexiona sobre su trabajo está dejando de ser objeto para
convertirse en sujeto. Está asumiendo un papel más activo, no sólo
como miembro de la empresa sino también como miembro de su
comunidad.
En los grupos de trabajo eficaces –los cuales son la neurona de
la competitividad– el instrumento es la palabra. Todo lo que se
requiere es saber crear un clima y estar dispuesto a permitir el desarrollo
personal de los colaboradores. Porque en cada uno bulle
el afán de auto realizarse. Pulsa el deseo de excelencia. El querer
hacer las cosas bien es un impulso al que no podemos resistirnos.
Cuando se observa las cosas hechas por el ser humano, se trate de
fincas, máquinas, muebles, construcciones, todas ellas revelan la
intencionalidad de excelencia. Cierto que a veces chapuceamos,
pero no todos chapucean ni nadie chapucea todo el tiempo.
¿Por qué se puede confiar en que el colaborador se motive a reflexionar
sobre su trabajo? El trabajo interesa a la persona más
de lo que superficialmente creemos. Si fuéramos por ahí preguntándole
a la gente cuánto le interesa el trabajo, las respuestas que
obtendríamos no nos darían una idea real de la magnitud de ese
interés. Los signos de que el trabajo interesa profundamente al
colaborador, podemos encontrarlos en la frecuencia y la intensidad
con que piensa en él, aunque esté en su tiempo de descanso.
También es otro signo, la frecuencia con que habla del trabajo en
su tiempo libre. Los compañeros se reúnen para tomar una copa
y hablan preferentemente del trabajo. Los colaboradores de una
misma empresa que viajan en un bus al final de la jornada van hablando
del trabajo.
¿Por qué le interesa tanto el trabajo? Porque es el punto de contacto
permanente entre el ser humano modificador y la materia a modificar.
La persona experimenta un íntimo regocijo cuando a través
del trabajo se reconoce creadora.
El ser humano, inmerso en una corriente de tiempo que no se
detiene, busca asirse a medios que le permitan trascender. Que
le permitan seguir siendo, a pesar del paso del tiempo. un día
sin hacer nada, se ha perdido. En la obra, la persona reconoce al
tiempo condensado: cada obra es un monumento a la posibilidad
del ser humano de capturar el tiempo, de sobreponerse al tiempo,
de perdurar.
En ese proceso de convertir la materia en productos y de detener el
tiempo y condensarlo en ellos, la persona ejecuta un procedimiento
que la atrae poderosamente: Concibe un deseo o un pensamiento.
Lo convierte en un plan. Lo traduce en metas. Actúa. mira sus
resultados y evalúa: ¡me salió bien! ¡o me salió mal! Y aquí conecta
con un resorte que es la esencia del acto deportivo. Saltar.
Comprobar si se pasó la altura deseada. Y volver a intentar.
El deseo de hacer, la necesidad de reflexionar sobre lo que hace, el
afán de hacer las cosas bien y el deseo de aprender, son consustanciales
al ser humano. Por tanto es en torno a esos elementos que
las empresas deben resolver el reto de promover el desarrollo de su
personal y velar así por su propia competitividad. urge saber distinguir
entre lo que es esencial en los programas de mejoramiento
de la empresa y lo que es fuego pirotécnico, moda o complicación
innecesaria.

Una organización exitosa es una que se va adaptando a
las circunstancias cambiantes del medio en que opera.
La adaptación tiene grados de complejidad o perfección.
Cuando se le hace nueva rosca a un tornillo para que se adapte
a una determinada pieza, estamos ante un caso de adaptación.
Cuando tiritamos y experimentamos pilo erección ante una disminución
de la temperatura, estamos ante un caso más perfecto
de adaptación. Cuando aprendemos un idioma para vivir en otro
país, nos estamos adaptando a través del aprendizaje. También
estamos experimentando una adaptación por aprendizaje cuando
como nación, aprendemos que es más económico en el amplio
sentido del concepto, utilizar el proceso electoral democrático para
cambiar al poder ejecutivo, que realizar de tiempo en tiempo un
golpe cruento.
Las empresas se pueden adaptar como se adapta un mecanismo:
si la materia prima es costosa de transportar, podría trasladar sus
instalaciones cerca de su fuente. También se pueden adaptar como
organismos que aprenden: si hay subsidios a exportaciones específicas,
desarrollemos capacidades en esas áreas.
Hay aprendizajes simples y aprendizajes complejos. Aprender a
respetar la luz roja de los semáforos o aprender a aprovechar los
subsidios, es muy simple. Es un proceso que podría lograrse a base
de lo que se conoce como condicionamiento operante: se da un
estímulo positivo o negativo cada vez que el organismo realiza la
acción deseada hasta que se establece neurológicamente el circuito
que hace que el sujeto se detenga –sin tener que pensar– ante una
luz roja.
Un aprendizaje complejo podría ser el de una empresa que aprende
a competir en un mercado global. Antes de que una empresa
local –un productor de calzado italiano, un productor de mangos
costarricense o un productor de vinos chileno– pueda competir en
el mercado mundial, tienen que modificarse muchas cosas: materias
primas, procesos, envases, mercadeo, control de calidad, política
financiera, etcétera.
Explicar cómo aprende una empresa debe ser una tarea mucho
más compleja que explicar cómo aprende una persona, lo cual
tampoco es tarea simple. Aquí no lo intentaremos. Lo que sí intentaremos
es explorar de qué manera la actividad que denominamos
desarrollo organizacional podría contribuir al aprendizaje en las
organizaciones.
warren G. Bennis, escribiendo en 1968 explicaba el concepto de
desarrollo organizacional como “una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
Ese concepto se beneficiaría en nuestros días de otro concepto
que se trae y se lleva entre quienes se relacionan con problemas
de educación formal. Se dice en las universidades, que en ciertas
disciplinas sujetas a cambio veloz, lo que se aprende hoy, será
obsoleto en cinco años. Se dice también que el acervo de conocimientos
de cada disciplina se ha ido haciendo tan voluminoso y
complejo, que no bastarían ni quince años de carrera universitaria
para poder transmitir a una persona todo lo que eventualmente podría
ser útil para ella. Los mismos estudiantes comprueban recién
se gradúan que lo que aprendieron en la universidad es necesario
pero no suficiente. La respuesta que se han dado los educadores y
las autoridades de las entidades de enseñanza más serias, es la de
que lo importante no es enseñar, sino enseñar a aprender. o como
lo dice Ackoff sobre las entidades de enseñanza, en una frase que
tiene la fuerza de un lema: “nuestro asunto es el aprendizaje, no la
enseñanza”.
Carl Rogersen una proposición sobre lo que debe ser la enseñanza
centrada en el estudiante, da pie para hacer un paralelismo sobre
lo que sería el desarrollo organizacional –como actividad de aprendizaje–
centrado en los participantes.
La meta –diríamos con sus conceptos y nuestras palabras– es asistir
a los participantes agrupados en unidades de trabajo en un proceso
de desarrollo para que se conviertan en personas con las siguientes
características:
• Que sean capaces de emprender acciones por su propia iniciativa
y de responsabilizarse por tales acciones.
El ente promotor del desarrollo organizacional que trata de
dictar las direcciones, los contenidos y las aspiraciones de
los procesos, está quitándoles a los participantes la “propiedad”
sobre el esfuerzo. Esa “propiedad” es el fundamento de
la responsabilidad. Los españoles hablan de “poner la carne
en el asador” para indicar el compromiso que se adquiere
cuando el asunto que está en juego o el proceso que está en
marcha es el nuestro y no el de una oficina de Desarrollo
organizacional, que se encuentra tres pisos más arriba. El
primer esfuerzo de una entidad promotora de desarrollo organizacional,
debe ser fomentar en las unidades ejecutoras
ese sentido de propiedad sobre los procesos de aprendizaje
para que la “carne en el asador” sea la de éstas y no la de la
unidad promotora.
• Que sean capaces de elegir inteligentemente y de
auto-dirigirse.
Una de las tentaciones de los especialistas que tienen el encargo
oficial de promover el cambio, es minusvalorar la capacidad
del usuario de sus servicios para tener ideas propias
y para poder asumir la dirección de sus propios procesos.
Va de por medio en esto el auto-concepto que los especialistas
tienen de sí mismos. muchas unidades especialistas
en desarrollo organizacional podrían temer que si aceptan
que el usuario o cliente de sus servicios contribuya a buscar
la solución, su identidad como unidad empieza a peligrar:
“¡Nosotros qué pitos tocamos aquí! ¿Si no somos la autoridad
técnica, qué es lo que somos?”.
Pienso también que el lenguaje técnico que es una forma muy
elaborada y refinada de tratar con los conceptos, podría darle
al especialista la ilusión de que puede manejar la realidad con
la misma eficacia con que maneja los conceptos. En el desarrollo
organizacional, esa ilusión es funesta ya que el conocimiento
más adecuado de la realidad, lo tienen quienes lidian
cotidianamente con ella. El experto en desarrollo organizacional
no sabe del problema del departamento de ventas lo que
sabe un vendedor. Eso hace necesaria una estrecha participación
entre ambos, la cual debe partir de que los especialistas
reconozcan la racionalidad y la libertad de los usuarios, esto
es, que los consideren libres de elegir inteligentemente y capaces
de auto-dirigirse.
Que sean participantes críticos, esto es, que sean capaces de
evaluar las contribuciones que ellos mismos hacen y las que
hacen los expertos. El ser crítico –no criticón– es tener la capacidad
de ver lo que hay y lo que falta, lo que está correcto o
incorrecto, lo que sirve y lo que estorba, independientemente
de quién lo proponga.
Ser crítico en una actividad de desarrollo organizacional, implica
tener la posibilidad de mirar más allá de lo que ocurre en
una unidad específica y poder considerar los posibles cambios
que podrían hacerse en la empresa como totalidad. Ser crítico
es poder “salirse de la realidad” para poder hablar de ella
como si no estuviéramos inmersos en ella. El hacer de “abogado
del diablo” es un ejercicio de crítica. El fantasear que
uno no es un colaborador sino un cliente, o un accionista, o
que no es un jefe sino un colaborador, también son ejercicios
de crítica que permiten ver la realidad sin los condicionamientos
que nos impone vivir permanentemente en ella.
También es parte del ejercicio crítico el poderse liberar de
ataduras para formular objetivos que otros podrían calificar de
utópicos.
Que sean capaces de adaptarse con flexibilidad e inteligencia
a nuevas situaciones problemáticas.
Aprender es un proceso. Es irse dando cuenta de lo que no se
sabe. Resolver un problema, superar un escollo. Es ponerse
en situación de enfrentar otros problemas y situaciones. Las
intervenciones de desarrollo organizacional no deberían estar
animadas por el afán de acabar con los problemas, sino por el
de ir abordando las situaciones problemáticas de manera que
la empresa se vaya haciendo cada vez mejor. Que siempre
tengamos problemas, pero que cada vez los enfrentemos en
una empresa mejor, más eficaz, más capaz de aprender.
Que hayan interiorizado una forma adaptable de enfocar los
problemas utilizando toda la experiencia significativa con libertad
y creatividad.
Aquí de lo que se trata es de que los participantes no sean
objetos neutrales de la intervención de desarrollo sino que
sean sujetos activos, que pongan al servicio del proceso todo
el conocimiento que tienen sobre la realidad en la cual se
desenvuelven.
Que sean capaces de cooperar eficazmente con otros en diversas
actividades.
Puesto que la empresa es compleja y el medio tan cambiante,
la forma más adecuada de aumentar la capacidad de la empresa
para lidiar con ese medio, es interconectar las distintas experiencias,
talentos, visiones, energías de todas las unidades,
a fin de obtener los beneficios de creatividad y coordinación
que se siguen de esa interconexión.
Si para la empresa de nuestro tiempo es mucho más crítico el
convertirse en una organización de aprendizaje, la actividad
de desarrollo organizacional deberá ser mirada como la responsable
de investigar sobre procesos de aprendizaje, sobre
metodologías exitosas, sobre obstáculos y de estimular la aparición
de los requisitos para que ese aprendizaje ocurra.

Parábolas para dirigir

Dirigir a otros, no es un asunto de técnicas, sino que demanda
un cierto aprestamiento del ánimo, lo cual ilustran de
manera muy eficaz estas bellas parábolas orientales una de las parábolas relata
 cómo un duque que se reconoce a sí
mismo como muy talentoso, se da cuenta de que al hacerse cargo
del gobierno de su territorio, comienzan a deteriorarse las condiciones
de bienestar que bajo su gobierno había logrado su antecesor,
a quien el duque reconocía como poco talentoso y poco diligente.
Cómo –se preguntaba– es posible que teniéndolo todo para gobernar,
las cosas no marchen bien en mi territorio. más acuciante era la
pregunta sobre cómo su antecesor había tenido más éxito que él.
La parábola dice que el duque marchó en busca de un sabio a
quien fue a exponerle sus dudas y sus angustias. El sabio lo escuchó
pero no le respondió. Sino que más bien le hizo indicaciones
de que lo siguiera. Haciéndolo, se internaron en el campo, y al
cabo de mucho andar llegaron a la orilla de un río majestuoso: sus
aguas parecían inmóviles. La otra orilla, se veía lejana. En la dirección
aguas abajo, la vista se perdía en el horizonte. En el atardecer
que avanzaba, el río parecía desdibujarse inmóvil y finalmente desapareció
en la oscuridad de la noche.
Así estuvieron sumidos en las sombras algún tiempo. Luego hicieron
un pequeño fuego y a su luz, fueron recogiendo ramas que
apilaron hasta lograr alentar y sostener una vigorosa hoguera, a
cuyo amor, el sabio y su visitante siguieron en silencio hasta que el
sueño los venció.
Al amanecer, los rescoldos de la hoguera que eran todo lo que quedaba
del gran fuego de la noche anterior, fueron paulatinamente
perdiendo notoriedad, en competencia con los rayos del sol y al
instalarse el día, las cenizas parecían ser sólo el recuerdo triste del
esplendor de la hoguera.
Entonces el sabio preguntó: ¿Ya tienes la respuesta a tus preguntas?
Pero el duque tuvo que excusarse porque aún no había obtenido
una respuesta. El sabio entonces dijo: la conducción de una actividad,
tiene que ser hecha con la humildad con que transcurre el río.
No con el aspaviento con que se expresa la hoguera. Debe ser
hecha en el silencio con el que el río se desliza hacia el mar. No
con el crepitar veleidoso de la hoguera. Con la tenacidad cotidiana
con que fluye el río. No con el frenesí ostentoso de la hoguera.
Llenando plenamente todo el cauce hasta sus últimas grietas. Y no
saltando de instante en instante de aquí hacia allá.
otra de las parábolas relata el caso de un rey que con prudencia se
da cuenta de que su hijo, quien lo sucederá en el trono, tiene que
ser capacitado para hacerse cargo del puesto cuando él parta. Con
ese propósito envía a su hijo a un gran maestro con el encargo de
que lo prepare para el ejercicio del gobierno, que más tarde o más
temprano sería su responsabilidad.
El gran maestro recibe al muchacho y le da una tarea. Vete un año
–le dice– a vivir en el bosque y a aprender a escuchar sus sonidos.
Al cabo de un año vendrás y me dirás lo que has aprendido
a escuchar.
Al cabo de un año el muchacho regresa y el gran maestro le pide
que le diga lo que aprendió a escuchar. El muchacho relata que
sabe escuchar el canto de los pájaros. El sonido del viento en las
hojas de los árboles. El de las ramitas que caen. El de las hojas al
ser pisadas. El sonido de la lluvia, uno en las hojas del árbol, otro
al escurrir por las ramas y tronco y otro al caer sobre la hierba. El
sonido del arroyo, uno en los rápidos, otro en los remansos.
El maestro, reconociendo que el muchacho había aprendido bastante
pero no suficiente, lo envía de nuevo a vivir en el bosque con
el encargo de que aprenda a escuchar aún más sonidos.
El muchacho, con entrega, con paciencia, con amor por el noviciado
en el cual disfruta de tan sabio guía, vuelve al bosque y sin
ansiedad por el paso del tiempo ni esfuerzo consciente por acabar
la tarea, va progresando en su camino hasta que un día, siente que
ya está listo para presentarse al maestro. Emprende el camino de
regreso, sale del bosque y va a su encuentro.
El maestro le pregunta cuáles nuevos sonidos ha aprendido a escuchar.
Y el muchacho responde que ahora sabe escuchar lo inescuchable:
el sonido que hacen las gotas de rocío al deslizarse por
las hojas. El que hace el agua al evaporarse por la mañana. El que
hacen los capullos de las flores al abrirse. El de las nuevas ramitas
que brotan de las yemas.
Ahora ya estás listo –dice el maestro– para conducir a tu pueblo
puesto que ya sabes escuchar lo inescuchable. Quien sólo escucha
lo escuchable, escucha a los vociferantes, los locuaces. Quien sabe
escuchar lo inescuchable sabe escuchar los anhelos de su pueblo.
Sabe escuchar las dudas que aún no se pueden formular. Los temores
que aún no se pueden verbalizar. El dolor por los agravios
que por temor o timidez no se expresa. Así podrá empatizar con
las verdaderas necesidades de su gente, porque habrá aprendido a
escuchar su corazón.
Después de estas parábolas, podría tratar de interpretar de qué
manera se pueden aplicar al ejercicio de la gerencia. o podría
guardar silencio para que cada quien extraiga de ellas la enseñanza
específica que contiene este regalo de la sabiduría oriental. Parece
lo más respetuoso a hacer. Por eso, me silencio respetuoso.

Resiliencia para emprendedores

La capacidad que tienen algunos cuerpos para recuperar la
forma después de un impacto se denomina en inglés “resilience”.
Es una palabra con etimología latina que aún no
aparece en el Diccionario de la Real Academia, pero que si tuviera
que crearse en castellano posiblemente daría origen a la palabra
“resiliencia”. una pelota de beisbol, durante el contacto con el
bate, pierde su forma esférica y sufre un achatamiento en el polo en
el cual sufre el golpe y consecuente expansión en el ecuador. Pero
cuando cae en las graderías, ya ha recuperado su forma original.
una esfera hecha de arcilla fresca, si sufriera la misma deformación
a consecuencia de un batazo, no recuperaría su forma original. La
pelota de beisbol es resiliente. La de arcilla no.
Se dice que uno de los rasgos del carácter emprendedor es la resiliencia.
El mundo de las empresas es muy dinámico, plantea múltiples
oportunidades, obliga a múltiples decisiones y acciones y en
consecuencia, golpea figurativamente a emprendedores y gerentes,
quienes sufren la deformación emocional del impacto de lo que no
sale bien. Si no fueran resilientes, a cada fracaso seguiría un período
de aplanamiento: no tomarían decisiones, no emprenderían
cosas, no mirarían afanosamente el entorno en busca de oportunidades.
La resiliencia es pues un rasgo valioso, puesto que el gerente
o empresario que así quedara postrado después de un suceso
adverso, sería menos eficaz que aquéllos que pronto después de un
evento desafortunado, están de nuevo en forma, aceptando nuevos
retos. Desde luego la resiliencia es un rasgo genérico del carácter
de las personas, esto es, que quien es resiliente en materia de ges-
tión empresarial, también lo es en el resto de sus manifestaciones
personales: posiblemente ninguna pena, ninguna aflicción, ninguna
frustración le dure mucho tiempo.
Como muchos de los rasgos del carácter emprendedor, éste puede
ser más fácilmente reconocido que desarrollado, pero una visión
optimista de la empresaridad y la gerencia nos hace pensar en la
posibilidad de que gerentes y empresarios en ejercicio pudieran
desarrollarlo y no solamente ufanarse si lo tienen o lamentarse si
no lo tienen.
Un camino para desarrollar este rasgo es conocerlo y valorarlo.
Cuando nos damos cuenta de la existencia de un rasgo, empezamos
a estar más conscientes de su presencia o de su ausencia. Este
darnos cuenta de la presencia o la ausencia del rasgo, unido a la
valoración que de él hacemos cuando entendemos su importancia
para el ejercicio de la acción sistemática, nos impulsa a desarrollarlo,
a robustecerlo, a ponerlo en acción. Reconocer algo como
valioso, moviliza nuestra energía en la dirección de poseerlo. Nos
educamos a nosotros mismos cuando descubrimos que un rasgo
es valioso. De alguna manera como que nos imitamos a nosotros
mismos y tratamos de sobrepasarnos: si una persona conoce el
concepto, se siente resiliente y valora el serlo. La próxima vez que
se vea amilanada por un fracaso, se arengará a sí misma y entonces
la recuperación de la forma en que estaba antes del impacto será
más rápida. Lo mismo que otra persona después de darse cuenta
de la existencia de este concepto y de presenciar las deficiencias
correspondientes en sí misma, se sentirá impulsada a poner un
poco más de energía personal en la recuperación del estado previo
al impacto. Se nace más o menos resiliente, pero se puede mejorar
el rasgo.
Existen algunos caminos relacionados con el conocimiento y que
pueden ayudar a mejorar la resiliencia. Empresarios y gerentes se
caracterizan por ser muy realistas, por recurrir continuamente a la
constatación. Así los vemos ante un problema, hacer un inventario
de los recursos con los cuales cuentan. Ante una amenaza, hacer
un recuento de las vulnerabilidades a través de las cuales la amenaza
podría dañarlos. Ante una oportunidad, pasar revista a las
fuerzas con las cuales podrían intentar aprovecharlas. Esa destreza
les permite también ante un evento desafortunado, hacer un inventario
de con qué cuentan ante él, a fin de encontrar estímulos para
volver a ponerle a las circunstancias la cara que le ponían antes del
evento. Es algo así como cuando el general sufre una derrota y en
cuanto puede hace un inventario de los recursos que quedaron aún
con capacidad de combate y con los cuales podría intentar volver
a la acción.
En este inventario que podrían hacer gerentes y empresarios después
de un impacto, están sus habilidades y fortalezas. El hecho
de que algo salga mal, no daña los recursos de la persona de acción.
Naturalmente, debido a la emoción de la derrota, se hará
reflexiones depresivas como por ejemplo “no sirvo para esto”, “no
tengo ninguna intuición”, “me faltó empeño”, pero aunque un evento
desafortunado da pie a descubrir debilidades, hay que hacer un
esfuerzo de realismo para darse cuenta de que las habilidades y
fortalezas que se tiene no sufren menoscabo, aunque en la derrota
la apreciación que hacemos de ellas se tiña de pesimismo.
Salvo el caso de situaciones muy específicas, también queda intacta
después de un fracaso, la red de personas en las cuales el gerente
o empresario encuentra apoyo y afecto. Ahí siguen estando los
ejecutivos y técnicos de la empresa, con los cuales se puede intentar
recuperar parte de lo perdido, o emprender otras acciones
totalmente nuevas. También, salvo excepciones, quedan los clientes
y los proveedores, con los cuales se puede emprender nuevos
proyectos. Y como el impacto de un evento desafortunado, es en
su componente más importante un asunto de significado interno
para la persona protagonista, es recomendable que con realismo
haga un inventario de las personas con cuyo afecto sigue contando.
La desolación que siente la persona que está pasando por una
situación muy desagradable, se atenúa ante la presencia del apoyo,
del consuelo, de la solidaridad de aquéllos que tienen alto valor
afectivo para ella.
Cuando la magnitud u otras características de una situación nos
paralizan, nos sumen en confusión, y en consecuencia disminuyen
nuestra capacidad habitual de acción, una forma de terminar con
ese marasmo es, según Covey, utilizar el factor R-I. Esto es, preguntarnos
con cuáles recursos contamos y preguntarnos cuáles iniciativas
podríamos emprender. Esas preguntas ponen fin a la etapa
de postración y marasmo, durante la cual sentimos que no tenemos
ningún control sobre la situación.
En el extremo más bajo de la situación post-fracaso, la persona no
quiere emprender nada. Puesta a barajar las posibles iniciativas
que podría tomar, va a ir readquiriendo la conciencia de que siempre
es posible hacer algo y eso va a devolverla poco a poco a sus
habituales prácticas de acción. Lamentarse, condolerse, culparse,
como se suele hacer después de obtener un mal resultado, conducen
a la inacción. Hacer el ejercicio de buscar acciones posibles
que podrían emprenderse a partir de este momento es un reconocimiento
de que el camino de la recuperación pasa por la acción y
no por la depresión.
una de las iniciativas posibles, muy relacionada con la red de personas
que pueden brindar apoyo y afecto, es la búsqueda de ayuda.
La depresión posterior al fracaso lleva en la otra dirección, en la de
encerrarse, aislarse, desconectarse. El repaso de las posibilidades
de obtener ayuda, la organización de los distintos tipos de ayuda
que podría utilizar, la formulación de estrategias sobre cómo obtener
y utilizar esa ayuda no son solamente un plano sobre cómo
salir de la postración sino que constituyen formas de recorrer el
camino de salida.

Acerca del valor

Valor es la capacidad de las cosas de satisfacer necesidades.
El precio es un resultado de ofertas y demandas individuales.
El valor nace de la relación entre las características del
bien y las circunstancias, personales o ambientales, de quien lo
utiliza. un paraguas no tiene valor en un lugar donde no llueve.
un atornillador puede tener mucho valor –aunque no haya tornillos
sobre los cuales operar– si se desea abrir una lata de pintura.
una piedra en el camino no tiene valor ni precio, pero adquiere
valor si necesitamos evitar que se desplace un auto con sus frenos
estropeados.
El afán fundamental del mercadeo es la creación de valor para el
cliente. un “producto con sentido” es aquél que satisface necesidades
del cliente. Si el cliente no está satisfecho, nuestra empresa corre
peligro. Por eso nos desvelamos por orientar nuestra empresa
hacia el cliente, de manera que como dice Carlzon, “antes veíamos
a un cliente en cada persona. Ahora vemos a una persona en cada
cliente”.
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Esto rinde utilidades. Aumenta nuestra capacidad competitiva.
Pero también rinde otro tipo de utilidades como atender
el llamado que podrían hacernos parientes y amigos: “¡Tú que te
esmeras tanto por servir al cliente, no podrías considerarme a mí
como uno de tus clientes!”.
Lo que denominamos amor, podría verse desde la perspectiva de
la creación de valor. Podríamos afirmar que el amor consiste en
actos que “crean valor” para las personas que nos rodean. Algunas
veces esa creación de valor tiene costo. Si dedicamos parte de
nuestro tiempo a enseñarle a alguien cómo hacer mejor uso de su
computadora, estamos creando valor para esa persona, al costo del
tiempo dedicado a esa actividad. Si después de una acción eficaz
de nuestra colaboradora, la elogiamos y le ayudamos a ver cuáles
de sus rasgos de acción la condujeron al éxito, estamos creando
valor para ella, a costo prácticamente cero.
Nuestras relaciones interpersonales se ven dificultadas porque prácticamente
todos partimos del supuesto de que tenemos la razón de
nuestra parte. Dice Robert Fulghum que ganaríamos mucho en
posibilidades de comunicación, si todos pusiéramos en el parachoques
de nuestros automóviles una pegatina con el texto siguiente:
“Yo podría estar equivocado”. Pensemos en lo que ganarían
nuestros equipos de trabajo, las relaciones jefe-colaboradores, las
relaciones entre iguales, las relaciones familiares, si cada uno de
nosotros antes de responder, antes de salir lanza en ristre a defender
una tesis, una creencia, un enfoque, se dijera a sí mismo “Yo
podría estar equivocado”. Adoptar esa medida preventiva, sería
“crear valor” para los que nos rodean.
Hay valores que se crean sin costo. Si repasamos las obras de misericordia,
nos encontramos algunas que crean valor pero nos hacen
incurrir en un costo. Dar una limosna, crea valor para quien la recibe,
pero tiene costo para quien la da. Lo mismo vestir al desnudo o
dar de comer al hambriento. Pero enseñar al que no sabe, corregir
al que se equivoca o dar buen consejo a quien lo necesita, prácticamente
son creaciones de valor que no tienen costo. Si damos a
alguien una dirección que necesita, si contestamos con cortesía, si
nos esforzamos por entender el punto de vista de otra persona, si
la respetamos, si la elogiamos, si la corregimos sin inculpar ni ridiculizar,
estamos creando valor, prácticamente a costo cero.
El “hoy por ti, mañana por mí” es una regla de juego de cooperación
que tiene el sentido previsor del ahorro: hago un esfuerzo en
el presente con la esperanza de poderlo disfrutar en el futuro. Pero
algunas personas siguen una regla solidaria de la forma “ayer por
mí, hoy por ti” cuyo razonamiento subyacente es que puesto que
hemos recibido cosas gratis, estamos obligados a dar cosas gratis a
otros. Esto sería visualizar las buenas acciones de las cuales hemos
sido objeto, como parte de una cadena de bien, de la cual somos
eslabones que tienen la posibilidad de continuar la cadena, o interrumpirla.
Todos podemos recordar cuando un desconocido nos
auxilió, nos ayudó, nos dio. Ese creó valor para nosotros.
un amigo me contaba que una llanta de su coche sufrió un pinchazo
más allá del Túnel zurquí. El venía de Limón sin llanta de repuesto…
y sin dinero. Quienes conocemos la ruta sabemos que esa situación
es casi desesperada. Pues improbable como es, alguien se detuvo,
le prestó una llanta de repuesto, lo llevó a una gasolinera y pagó por
el costo de la reparación. Como explicación –porque un acto así de
insólito demandaba una explicación– el buen samaritano dijo que
en una ocasión él había sido auxiliado por un desconocido. “Ahora
–con cautela y previsión– me detengo a auxiliar en la carretera a
quienes lo necesitan –dice mi amigo– y espero que continúe la cadena
iniciada por alguien a quien no conozco.”
En física, el “efecto mariposa” se basa en la interdependencia de
elementos, de manera que si en Asia aletea una mariposa, podría
haber efectos físicos detectables en América. De alguna manera,
uno puede esperar que los actos de generación de valor tengan
efecto en otros o en nosotros, ya o en el futuro. El bien dimana
del bien.
En el modelo de negociación de Harvard (ury-Fisher)se dice que
una negociación no debe ser vista como una situación en la cual
el objetivo es ganar, sino que debe ser vista como una situación
en la cual A se interesa en generar soluciones para el problema
de B. Aquí de lo que se trata es de crear valor, y la genialidad en
una negociación consiste en que A genere un alto valor para B, a
un costo cero para sí mismo. El inquilino que además de pagar
puntualmente el alquiler, ofrece darle un cuidadoso mantenimiento
a la casa, está creando valor para el dueño del inmueble, prácticamente
a costo cero. En esencia, de lo que se trata es de que en
vez de forcejear en una negociación por ver quién se lleva la mayor
proporción del pastel, nos empeñemos creativamente en hacer más
grande el pastel.
Podríamos pensar que todo esto es tan ideal que no se da en la
realidad. Pero en esta época de calles con baches, me pregunto
quién hace los rellenos provisionales con concreto o quién pone
señales en los más riesgosos. Alguien está creando valor para los
demás –aquí sí, con costo–. (Desde el punto de vista económico, se
trata de una persona privada que está creando bienes públicos en
una especie de subsidiaridad al revés: lo que el Gobierno no puede
hacer, un ciudadano decide hacerlo).
El valor es un concepto de relación. No se puede crear valor, si
no hay alguien cuya utilidad pueda aumentar al aplicar ese valor a
una necesidad. El humor compartido es una forma de crear valor
con el otro. Cuando mostramos a alguien la tira cómica ingeniosa
o le contamos el chiste que lo divertirá, estamos creando valor. Si
además nos da placer contar el chiste, estamos creando valor para
el otro y para nosotros mismos. Tengo un amigo que de vez en
cuando me envía una fotocopia de algo que él ha leído y sabe que
a mí me interesa. Yo me siento obsequiado cuando eso ocurre.
La confusión entre valor y precio nos puede llevar a atribuir valor
sólo en función del precio y a no congratularnos por disponer de
aquello que aunque valioso, no tiene precio. El disco compacto
con música de mozart, tiene valor y precio. El canto del yigüirro en
las tardes de abril tardío, los celajes del atardecer veraniego, la luna
llena en la playa, tienen valor aunque no tienen precio.
Violeta Parra (“Gracias a la Vida”) da gracias por sus ojos, por sus
pies, por sus manos, por el abecedario. Si desarrolláramos la sensibilidad
de darnos cuenta del valor que tienen ciertas cosas, si
nuestra valoración de la riqueza no fuera tan “contable” (sólo incluimos
en la “contabilidad” aquello por lo que pagamos algo),
talvez obtendríamos un valor adicional en la contemplación de esos
bienes sin precio. Borges (“El poema de los otros dones”) conmueve
cuando da gracias por el último día de Sócrates, “por el álgebra,
palacio de precisos cristales”, por el pan y la sal, por la caoba, el
cedro y el sándalo.
La maestra que nos enseñó a leer y escribir, nos dio un instrumento
de mayor valor que la computadora de la cual no podemos separarnos
ahora. Y aquel profesor cuyos rasgos personales admirables
nos hicieron atractivas las matemáticas, crearon sin saberlo un valor
que no lo corroen ni la polilla ni el orín.
Cuando era niño, la cima del ejercicio del amor, era ser misionero
en África. Pocos tendremos la oportunidad de convivir con enfermos
terminales o de ayudar a mejorar las destrezas de los marginados
o de hacer contribuciones sensibles a la justicia. Todos tenemos
la oportunidad de hacer de cada una de nuestras relaciones
interpersonales, relaciones que generen valor. Esa es la forma de
operativizar el amor. La caridad, el amor, no son un sentimiento, ni
una contemplación estática, ni una delectación embriagante. Amar
es un objetivo que o se traduce a acciones concretas o se queda
flotando en el éter como un sueño.
Todo esto sea dicho como una invitación a tratar de poner en perspectiva
de acción humana, lo que a veces sólo vemos como técnica
gerencial.
Tomado de El ser humano en la empresa

Consejos de los expertos

1. Ya sabemos cuál camino está empedrado de buenas intenciones.
una buena intención es un propósito. Para que un
propósito se cumpla, hay que obtener unos resultados. Para
obtener resultados hay que desarrollar unas acciones. una
buena intención sin su correspondiente cadena de resultados
requeridos y acciones necesarias, es buena piedra para aquel
camino.
2. Hay que descubrir cuáles clavijas tocar. No toda acción es
eficaz. La misma acción de la pierna que sirve para pisar el
freno, sirve para pisar el acelerador. El problema no es solo
encontrar la palanca, sino el punto de apoyo.
3. Participar en un trabajo en equipo representa un drama, un
desgarramiento: la tendencia de cada persona a ser ella, contra
la necesidad de dejar a los otros ser ellos.
4. Cuando en un país circula una moneda buena y otra moneda
mala, la moneda mala saca de circulación a la moneda bue-
na (Ley de Gresham). Cuando en un trabajo hay obligaciones
rutinarias, estructuradas y obligaciones no estructuradas,
las obligaciones rutinarias, sacan del campo de nuestra atención
a las no estructuradas (a esto podríamos llamarle Ley de
Herberth Simon, quien lo enunció).
Lo urgente (y lo notorio) muchas veces compiten con ventaja
frente a lo importante (y lo oculto).
La búsqueda de consenso puede esterilizar. El paciente se somete
a una operación quirúrgica; no la apoya calurosamente.
“Hay un tiempo para todo bajo el sol”. Hay que buscar el mejor
momento, cuando las circunstancias sean favorables: una
vez desencadenado un parto, no hay quien lo detenga.
Es mejor con reposo y esfuerzo seleccionar unos cuantos objetivos
mayores que entrar en actividad frenética.
Cuanto más interés tengamos en que se nos atribuya la paternidad
–o la maternidad– de un proyecto, más resistencia
encontraremos en nuestros compañeros de equipo.
10. Pensar en el futuro no es planear. Planear es descubrir el significado
futuro de las acciones de hoy (Peter Drucker).
11. Planear es inventar un futuro y ordenar las acciones de hoy
hacia la realización de ese futuro.
12. “El pensamiento que no se convierte en palabra, es mal pensamiento.
La palabra que no se convierte en acción, es mala
palabra”. (GK Chesterton)
13. El papel de la persona que está en el vértice es “tomar decisiones
en condiciones de incertidumbre con obligación de
acertar”. (Antonio Valero)
14. A mayor autoridad, mayor responsabilidad y mayor soledad.
15. A veces en la conducción de empresas conviene cambiar la
secuencia ‘listos, apunten, fuego” y adoptar la de “listos, fuego,
apunten”. (Tom Peters, “En busca de la excelencia”)
16. El diálogo es superior a la discusión, pero está poco difundido
el conocimiento de cómo dialogar.
17. Los asuntos tienen una marcada tendencia a detenerse si no se
les da seguimiento.
18. Que algo resulte aprobado no es condición suficiente de que
sea ejecutado.
19. Enviar un asunto a un comité puede ser una decisión sensata
o puede ser darle un “entierro de primera clase”.
20. “Se puede soñar sobre los fines siempre que se sea concreto
en los medios”. (Juan Antonio Pérez López)
21. El tiempo pasa.
22. Hay que estar alerta contra la “parálisis por el análisis”. Es
preferible tener que ordenar una acción caótica que movilizar
la quietud ordenada.
23. Al final del mejor de los planes, está la “barrera del sudor”. El
pensamiento no la puede franquear. Sólo el músculo.
24. La racionalidad tiene muy “buena prensa”, pero también conviene
ser instintivo, organísmico. Los dedos del pianista saben
tocar piano.
25. una buena pregunta a formularse: ¿Cuáles son las áreas en las
cuales la falta de excelencia de esta empresa compromete su
misión o su supervivencia? (Peter Drucker)
26. Y dos buenas preguntas personales: ¿En qué podemos hacer
una contribución distintiva? Y ¿Si logro qué, consideraré exitoso
mi paso por este puesto?
27. En ciencia, las verdades se descubren. En política y en la acción
empresarial, hay verdades que se hacen.
28. A veces es más fácil mejorar lo existente que romper con lo
existente. Aunque varias mejoras de lo existente, pueden representar
una ruptura.
29. El cambio es un proceso. Necesita tiempo para ocurrir.
30. Existen catalizadores para el cambio.