Una organización exitosa es una que se va adaptando a
las circunstancias cambiantes del medio en que opera.
La adaptación tiene grados de complejidad o perfección.
Cuando se le hace nueva rosca a un tornillo para que se adapte
a una determinada pieza, estamos ante un caso de adaptación.
Cuando tiritamos y experimentamos pilo erección ante una disminución
de la temperatura, estamos ante un caso más perfecto
de adaptación. Cuando aprendemos un idioma para vivir en otro
país, nos estamos adaptando a través del aprendizaje. También
estamos experimentando una adaptación por aprendizaje cuando
como nación, aprendemos que es más económico en el amplio
sentido del concepto, utilizar el proceso electoral democrático para
cambiar al poder ejecutivo, que realizar de tiempo en tiempo un
golpe cruento.
Las empresas se pueden adaptar como se adapta un mecanismo:
si la materia prima es costosa de transportar, podría trasladar sus
instalaciones cerca de su fuente. También se pueden adaptar como
organismos que aprenden: si hay subsidios a exportaciones específicas,
desarrollemos capacidades en esas áreas.
Hay aprendizajes simples y aprendizajes complejos. Aprender a
respetar la luz roja de los semáforos o aprender a aprovechar los
subsidios, es muy simple. Es un proceso que podría lograrse a base
de lo que se conoce como condicionamiento operante: se da un
estímulo positivo o negativo cada vez que el organismo realiza la
acción deseada hasta que se establece neurológicamente el circuito
que hace que el sujeto se detenga –sin tener que pensar– ante una
luz roja.
Un aprendizaje complejo podría ser el de una empresa que aprende
a competir en un mercado global. Antes de que una empresa
local –un productor de calzado italiano, un productor de mangos
costarricense o un productor de vinos chileno– pueda competir en
el mercado mundial, tienen que modificarse muchas cosas: materias
primas, procesos, envases, mercadeo, control de calidad, política
financiera, etcétera.
Explicar cómo aprende una empresa debe ser una tarea mucho
más compleja que explicar cómo aprende una persona, lo cual
tampoco es tarea simple. Aquí no lo intentaremos. Lo que sí intentaremos
es explorar de qué manera la actividad que denominamos
desarrollo organizacional podría contribuir al aprendizaje en las
organizaciones.
warren G. Bennis, escribiendo en 1968 explicaba el concepto de
desarrollo organizacional como “una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
Ese concepto se beneficiaría en nuestros días de otro concepto
que se trae y se lleva entre quienes se relacionan con problemas
de educación formal. Se dice en las universidades, que en ciertas
disciplinas sujetas a cambio veloz, lo que se aprende hoy, será
obsoleto en cinco años. Se dice también que el acervo de conocimientos
de cada disciplina se ha ido haciendo tan voluminoso y
complejo, que no bastarían ni quince años de carrera universitaria
para poder transmitir a una persona todo lo que eventualmente podría
ser útil para ella. Los mismos estudiantes comprueban recién
se gradúan que lo que aprendieron en la universidad es necesario
pero no suficiente. La respuesta que se han dado los educadores y
las autoridades de las entidades de enseñanza más serias, es la de
que lo importante no es enseñar, sino enseñar a aprender. o como
lo dice Ackoff sobre las entidades de enseñanza, en una frase que
tiene la fuerza de un lema: “nuestro asunto es el aprendizaje, no la
enseñanza”.
Carl Rogersen una proposición sobre lo que debe ser la enseñanza
centrada en el estudiante, da pie para hacer un paralelismo sobre
lo que sería el desarrollo organizacional –como actividad de aprendizaje–
centrado en los participantes.
La meta –diríamos con sus conceptos y nuestras palabras– es asistir
a los participantes agrupados en unidades de trabajo en un proceso
de desarrollo para que se conviertan en personas con las siguientes
características:
• Que sean capaces de emprender acciones por su propia iniciativa
y de responsabilizarse por tales acciones.
El ente promotor del desarrollo organizacional que trata de
dictar las direcciones, los contenidos y las aspiraciones de
los procesos, está quitándoles a los participantes la “propiedad”
sobre el esfuerzo. Esa “propiedad” es el fundamento de
la responsabilidad. Los españoles hablan de “poner la carne
en el asador” para indicar el compromiso que se adquiere
cuando el asunto que está en juego o el proceso que está en
marcha es el nuestro y no el de una oficina de Desarrollo
organizacional, que se encuentra tres pisos más arriba. El
primer esfuerzo de una entidad promotora de desarrollo organizacional,
debe ser fomentar en las unidades ejecutoras
ese sentido de propiedad sobre los procesos de aprendizaje
para que la “carne en el asador” sea la de éstas y no la de la
unidad promotora.
• Que sean capaces de elegir inteligentemente y de
auto-dirigirse.
Una de las tentaciones de los especialistas que tienen el encargo
oficial de promover el cambio, es minusvalorar la capacidad
del usuario de sus servicios para tener ideas propias
y para poder asumir la dirección de sus propios procesos.
Va de por medio en esto el auto-concepto que los especialistas
tienen de sí mismos. muchas unidades especialistas
en desarrollo organizacional podrían temer que si aceptan
que el usuario o cliente de sus servicios contribuya a buscar
la solución, su identidad como unidad empieza a peligrar:
“¡Nosotros qué pitos tocamos aquí! ¿Si no somos la autoridad
técnica, qué es lo que somos?”.
Pienso también que el lenguaje técnico que es una forma muy
elaborada y refinada de tratar con los conceptos, podría darle
al especialista la ilusión de que puede manejar la realidad con
la misma eficacia con que maneja los conceptos. En el desarrollo
organizacional, esa ilusión es funesta ya que el conocimiento
más adecuado de la realidad, lo tienen quienes lidian
cotidianamente con ella. El experto en desarrollo organizacional
no sabe del problema del departamento de ventas lo que
sabe un vendedor. Eso hace necesaria una estrecha participación
entre ambos, la cual debe partir de que los especialistas
reconozcan la racionalidad y la libertad de los usuarios, esto
es, que los consideren libres de elegir inteligentemente y capaces
de auto-dirigirse.
Que sean participantes críticos, esto es, que sean capaces de
evaluar las contribuciones que ellos mismos hacen y las que
hacen los expertos. El ser crítico –no criticón– es tener la capacidad
de ver lo que hay y lo que falta, lo que está correcto o
incorrecto, lo que sirve y lo que estorba, independientemente
de quién lo proponga.
Ser crítico en una actividad de desarrollo organizacional, implica
tener la posibilidad de mirar más allá de lo que ocurre en
una unidad específica y poder considerar los posibles cambios
que podrían hacerse en la empresa como totalidad. Ser crítico
es poder “salirse de la realidad” para poder hablar de ella
como si no estuviéramos inmersos en ella. El hacer de “abogado
del diablo” es un ejercicio de crítica. El fantasear que
uno no es un colaborador sino un cliente, o un accionista, o
que no es un jefe sino un colaborador, también son ejercicios
de crítica que permiten ver la realidad sin los condicionamientos
que nos impone vivir permanentemente en ella.
También es parte del ejercicio crítico el poderse liberar de
ataduras para formular objetivos que otros podrían calificar de
utópicos.
Que sean capaces de adaptarse con flexibilidad e inteligencia
a nuevas situaciones problemáticas.
Aprender es un proceso. Es irse dando cuenta de lo que no se
sabe. Resolver un problema, superar un escollo. Es ponerse
en situación de enfrentar otros problemas y situaciones. Las
intervenciones de desarrollo organizacional no deberían estar
animadas por el afán de acabar con los problemas, sino por el
de ir abordando las situaciones problemáticas de manera que
la empresa se vaya haciendo cada vez mejor. Que siempre
tengamos problemas, pero que cada vez los enfrentemos en
una empresa mejor, más eficaz, más capaz de aprender.
Que hayan interiorizado una forma adaptable de enfocar los
problemas utilizando toda la experiencia significativa con libertad
y creatividad.
Aquí de lo que se trata es de que los participantes no sean
objetos neutrales de la intervención de desarrollo sino que
sean sujetos activos, que pongan al servicio del proceso todo
el conocimiento que tienen sobre la realidad en la cual se
desenvuelven.
Que sean capaces de cooperar eficazmente con otros en diversas
actividades.
Puesto que la empresa es compleja y el medio tan cambiante,
la forma más adecuada de aumentar la capacidad de la empresa
para lidiar con ese medio, es interconectar las distintas experiencias,
talentos, visiones, energías de todas las unidades,
a fin de obtener los beneficios de creatividad y coordinación
que se siguen de esa interconexión.
Si para la empresa de nuestro tiempo es mucho más crítico el
convertirse en una organización de aprendizaje, la actividad
de desarrollo organizacional deberá ser mirada como la responsable
de investigar sobre procesos de aprendizaje, sobre
metodologías exitosas, sobre obstáculos y de estimular la aparición
de los requisitos para que ese aprendizaje ocurra.