Resiliencia para emprendedores

La capacidad que tienen algunos cuerpos para recuperar la
forma después de un impacto se denomina en inglés “resilience”.
Es una palabra con etimología latina que aún no
aparece en el Diccionario de la Real Academia, pero que si tuviera
que crearse en castellano posiblemente daría origen a la palabra
“resiliencia”. una pelota de beisbol, durante el contacto con el
bate, pierde su forma esférica y sufre un achatamiento en el polo en
el cual sufre el golpe y consecuente expansión en el ecuador. Pero
cuando cae en las graderías, ya ha recuperado su forma original.
una esfera hecha de arcilla fresca, si sufriera la misma deformación
a consecuencia de un batazo, no recuperaría su forma original. La
pelota de beisbol es resiliente. La de arcilla no.
Se dice que uno de los rasgos del carácter emprendedor es la resiliencia.
El mundo de las empresas es muy dinámico, plantea múltiples
oportunidades, obliga a múltiples decisiones y acciones y en
consecuencia, golpea figurativamente a emprendedores y gerentes,
quienes sufren la deformación emocional del impacto de lo que no
sale bien. Si no fueran resilientes, a cada fracaso seguiría un período
de aplanamiento: no tomarían decisiones, no emprenderían
cosas, no mirarían afanosamente el entorno en busca de oportunidades.
La resiliencia es pues un rasgo valioso, puesto que el gerente
o empresario que así quedara postrado después de un suceso
adverso, sería menos eficaz que aquéllos que pronto después de un
evento desafortunado, están de nuevo en forma, aceptando nuevos
retos. Desde luego la resiliencia es un rasgo genérico del carácter
de las personas, esto es, que quien es resiliente en materia de ges-
tión empresarial, también lo es en el resto de sus manifestaciones
personales: posiblemente ninguna pena, ninguna aflicción, ninguna
frustración le dure mucho tiempo.
Como muchos de los rasgos del carácter emprendedor, éste puede
ser más fácilmente reconocido que desarrollado, pero una visión
optimista de la empresaridad y la gerencia nos hace pensar en la
posibilidad de que gerentes y empresarios en ejercicio pudieran
desarrollarlo y no solamente ufanarse si lo tienen o lamentarse si
no lo tienen.
Un camino para desarrollar este rasgo es conocerlo y valorarlo.
Cuando nos damos cuenta de la existencia de un rasgo, empezamos
a estar más conscientes de su presencia o de su ausencia. Este
darnos cuenta de la presencia o la ausencia del rasgo, unido a la
valoración que de él hacemos cuando entendemos su importancia
para el ejercicio de la acción sistemática, nos impulsa a desarrollarlo,
a robustecerlo, a ponerlo en acción. Reconocer algo como
valioso, moviliza nuestra energía en la dirección de poseerlo. Nos
educamos a nosotros mismos cuando descubrimos que un rasgo
es valioso. De alguna manera como que nos imitamos a nosotros
mismos y tratamos de sobrepasarnos: si una persona conoce el
concepto, se siente resiliente y valora el serlo. La próxima vez que
se vea amilanada por un fracaso, se arengará a sí misma y entonces
la recuperación de la forma en que estaba antes del impacto será
más rápida. Lo mismo que otra persona después de darse cuenta
de la existencia de este concepto y de presenciar las deficiencias
correspondientes en sí misma, se sentirá impulsada a poner un
poco más de energía personal en la recuperación del estado previo
al impacto. Se nace más o menos resiliente, pero se puede mejorar
el rasgo.
Existen algunos caminos relacionados con el conocimiento y que
pueden ayudar a mejorar la resiliencia. Empresarios y gerentes se
caracterizan por ser muy realistas, por recurrir continuamente a la
constatación. Así los vemos ante un problema, hacer un inventario
de los recursos con los cuales cuentan. Ante una amenaza, hacer
un recuento de las vulnerabilidades a través de las cuales la amenaza
podría dañarlos. Ante una oportunidad, pasar revista a las
fuerzas con las cuales podrían intentar aprovecharlas. Esa destreza
les permite también ante un evento desafortunado, hacer un inventario
de con qué cuentan ante él, a fin de encontrar estímulos para
volver a ponerle a las circunstancias la cara que le ponían antes del
evento. Es algo así como cuando el general sufre una derrota y en
cuanto puede hace un inventario de los recursos que quedaron aún
con capacidad de combate y con los cuales podría intentar volver
a la acción.
En este inventario que podrían hacer gerentes y empresarios después
de un impacto, están sus habilidades y fortalezas. El hecho
de que algo salga mal, no daña los recursos de la persona de acción.
Naturalmente, debido a la emoción de la derrota, se hará
reflexiones depresivas como por ejemplo “no sirvo para esto”, “no
tengo ninguna intuición”, “me faltó empeño”, pero aunque un evento
desafortunado da pie a descubrir debilidades, hay que hacer un
esfuerzo de realismo para darse cuenta de que las habilidades y
fortalezas que se tiene no sufren menoscabo, aunque en la derrota
la apreciación que hacemos de ellas se tiña de pesimismo.
Salvo el caso de situaciones muy específicas, también queda intacta
después de un fracaso, la red de personas en las cuales el gerente
o empresario encuentra apoyo y afecto. Ahí siguen estando los
ejecutivos y técnicos de la empresa, con los cuales se puede intentar
recuperar parte de lo perdido, o emprender otras acciones
totalmente nuevas. También, salvo excepciones, quedan los clientes
y los proveedores, con los cuales se puede emprender nuevos
proyectos. Y como el impacto de un evento desafortunado, es en
su componente más importante un asunto de significado interno
para la persona protagonista, es recomendable que con realismo
haga un inventario de las personas con cuyo afecto sigue contando.
La desolación que siente la persona que está pasando por una
situación muy desagradable, se atenúa ante la presencia del apoyo,
del consuelo, de la solidaridad de aquéllos que tienen alto valor
afectivo para ella.
Cuando la magnitud u otras características de una situación nos
paralizan, nos sumen en confusión, y en consecuencia disminuyen
nuestra capacidad habitual de acción, una forma de terminar con
ese marasmo es, según Covey, utilizar el factor R-I. Esto es, preguntarnos
con cuáles recursos contamos y preguntarnos cuáles iniciativas
podríamos emprender. Esas preguntas ponen fin a la etapa
de postración y marasmo, durante la cual sentimos que no tenemos
ningún control sobre la situación.
En el extremo más bajo de la situación post-fracaso, la persona no
quiere emprender nada. Puesta a barajar las posibles iniciativas
que podría tomar, va a ir readquiriendo la conciencia de que siempre
es posible hacer algo y eso va a devolverla poco a poco a sus
habituales prácticas de acción. Lamentarse, condolerse, culparse,
como se suele hacer después de obtener un mal resultado, conducen
a la inacción. Hacer el ejercicio de buscar acciones posibles
que podrían emprenderse a partir de este momento es un reconocimiento
de que el camino de la recuperación pasa por la acción y
no por la depresión.
una de las iniciativas posibles, muy relacionada con la red de personas
que pueden brindar apoyo y afecto, es la búsqueda de ayuda.
La depresión posterior al fracaso lleva en la otra dirección, en la de
encerrarse, aislarse, desconectarse. El repaso de las posibilidades
de obtener ayuda, la organización de los distintos tipos de ayuda
que podría utilizar, la formulación de estrategias sobre cómo obtener
y utilizar esa ayuda no son solamente un plano sobre cómo
salir de la postración sino que constituyen formas de recorrer el
camino de salida.